フロアコート、その展望を探る

しかしたとえば、金融機関に勤める「育児休業明けの総合職女性」は、保育園への子供の送迎があって連日の（しばしば突然命令される）残業を引き受けることができず、上司の叱正と低い人事評価、昇格の遅れに耐えねばならない。彼女の思いでは「結局、仕事の能力というより、いつでも会社の思い通りに働ける人が人事でも優先される」。
日本の企業社会ではしかし、「会社の思い通り働ける」という生活態度も一つの「能力」にほかならない。こんなとき上司はふつう親切顔で、無理をせず女らしい働き方のコースを選ぶよう勧める。
性別・労働時間別雇用労働者の割合の推移だが、高いハードルの「能力」、とりわけ〈生活態度としての能力〉の生活に対する圧迫を傍らの男性サラリーマンの生きざまを見てよく知っているふつうのＯＬたちが、キャリア展開のない「一般職」のコースを選びがちなのはさしあたり当然であろう。そればかりではない。
期待されないかわりに企業や仕事へのかかわりを生活にとって限定的にすることを許されるという意味での〈被差別者の自由〉（熊沢1995）を享受しようとすれば、フレキシビリティの要請の程度が低く労働時間の短い非正社員としての就業を選ぶほうが、正社員の一般職になるよりも合理的かもしれない。さしあたり以上のプロセスを例証する二つの資料を提示しよう。
まず『労働力調査特別調査』各年版によれば、1981年から93年にかけて「非正規従業員」は13％から19％に、女性労働者については実に26％から37％にふえている。 1975年までから80年代末にいたるまで男性の長時間労働者と女性の短時間労働者がともに手を携えて増加したことを雄弁に物語る。

これらの事象の背景もまた、第1期の日本型能力主義管理の展開なのである。年功制度の空洞化けれども、男性サラリーマンはといえば、この第1期には総じて、右にみた二側面からなる能力の開発と発揮をめぐる熾烈な労働者間競争に巻き込まれざるをえなかった。
企業のハードルの高い要請を労働者の競争志向に結ぶ主要な環はもちろん、まずこの第1期には恒常的な正社員の人べらし圧力があったこと、ついで昇格と昇給の決定基準において年齢や勤続の比重低下と能力査定の重視が進んだことだった。低成長ゆえに管理職のポストの数がふえなくなったばかりか、昇進などはあきらめてのんびりやっていても雇用保障や順調な昇格・昇給を享受しうる時代は去った。
多くのサラリーマンにとって、「出世競争」の時代というよりは、雇用数と賃金支払い総額がきびしく抑制されたなかでの〈ゼロサムーサバイバル競争〉の時代が到来したのである。

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